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みなさんはうまくネガティブフィードバックしていますか？

EMになって最初の方はありがたいことに自発的なパフォーマンスの良いメンバーに恵まれポジティブな話をすればどんどん物事が進んでチーム成果も出る、というサイクルでした。（チームが小規模で専門性の高い役割というのもあるかも）

しかし最近チーム規模が2桁人数を超えてきて、明らかなローパフォーマーも出てきてしまいました。

IC時代から一定規模になると出てくるんだろうな、とは理解していたのですが、やはりいざ自分がフィードバックする立場になるとなんと声をかけてあげればいいのかわかりません。

本人の業務態度や素行が悪ければストレートに言えるのかも、と思いますが、本人としては真面目に取り組んでくれているケースが思いのほか多く、うまくネガティブな言葉を切り出しにくいです。

結果として、フィードバックに良いと思う所もまぜこぜに言ってしまい、ポジティブなのかネガティブなのかわからない中身になってしまいます。

関係値やポジション、規模にもよると思いますが、皆さんのネガティブフィードバックのやり方を聞いてみたいです。

現在36歳、Big4クラスの外資系コンサルにおいてマネージャークラスの職位で働いています。

ビジネス系の業務改革やプロジェクトマネジメントが専門です。提案活動も多数経験済みです。

また、組織上のピープルマネージャーも2年ほど担当してきました。

ざっくりこんな経歴ですが、ここから外資系のIT企業や事業会社に管理職レイヤーでの転職は現実的に可能でしょうか？年齢的に転職するのであれば、ICスタートは避けたいと考えております。

私はこれまでに数回、人事労務からパワハラ的な発言について指摘を受けた経験があります。

その一例として、チームの全員がいる場で資料の内容について厳しく叱責したことがあります。

恥ずかしいことですが、気を付けているつもりでも、この問題を自分では解決することができずにいます。

皆さんはこのような経験がありますか？

そして、何か改善した方法はありますか？

ダイエットと同じように、やめるべきだと分かっていても、時折無意識のうちに繰り返してしまいます。。

次の職位の要件定義を確認しながら足りない所を何度も丁寧に説明しているのですがプロモーションに執着する部下がいて手に焼いています。。。私の上司からも説明して貰っているのですが似たような悩みを持っていた方いらっしゃいますか？

帰属意識(所属意識)は低くてもパフォーマンスが出来れば問題ないという意見は一定あるとは思いますが、一般論として帰属意識が高いチームには様々なメリットがあるのは事実だと思います。

ピープルマネージャーの皆さんはこの課題に対して、どういう工夫を行った経験はありますか？私の組織では特にコロナ前後以降世代が低く、成長機会を失ったり世代間の不和がチームのパフォーマンスを低下させる事態が起きたりしています。

新年度、私の所属グループは技術職なので研修短めで新入社員が本配属となりました。

私のグループは上司、新人さん含めて5人居ますが、上司と私以外はあまり新人さんとコミュニケーションが無い様に感じます

今春は特に上司が多忙でコミュニケーションを取るのは9割方私のみで、マシンの設定や技術教育等もほぼ私がやっています

担当業務の数では残りの2名は私の半分以下というか兼務無で時間が有る筈ですが、何故コミュニケーションを取らないか疑問だったりします

可能性を挙げると、新人さんは外国から来て、日本語はこれから学ぶ感じで現時点では英語でのやり取りが必須になる事かと思います

ただ、技術職で英語は出来る出来無いに関わらず、やらずにはいられないものと私個人は思っており、それがそんなに大きな障壁になるか疑問でもあります

正直、私はTOEICがほぼ0点も同然の300点台(そもそもまともに受けてなかったからかも)ですが、一応やり取りは普通に出来ています

皆様のグループには新人さんとのコミュニケーションにたいして関心が薄かったり障壁を感じたりするメンバーが居ますか？

MBAの内容に興味があり仕事に活かすために人生の何処かで行ってみたいと考えています。しかし、ここ最近はAI　or　データサイエンスをビジネスに絡める事が必須になってきておりこの部分を合わせた理論を学べるところを探しています。おすすめがありましたらご教示いただけると嬉しいです。

ピープルマネージャーの皆さん、

皆さんはどうやってチームの重要なメンバーを引き留めますか？

私のチームでキープレイヤーの一人が退職を考えていることがわかりました。おそらく明日退職を告げられます。

このメンバーは、チームにとって非常に価値が高い存在で、いちばんの功労者ですり

彼の経歴を簡単に説明します。彼はリードエンジニアとして特定のプロジェクトで活躍していましたが、途中でパフォーマンスに課題が生じました。その後、異なるチームで新しい役割に挑戦しましたが、そこでも挑戦は続きました。

この組織に来てからは当初は苦戦しながらも、

やがて自身を見つめ直し、著しい成長を遂げました。

彼はその後、重要な役割を果たし、社内でも数々の賞を受賞しました。

しかし、近年ではまたマンネリ化してきたちめ

最近では、新たな分野に挑戦しよう促している最中で、このまま行けば新たな成長が見えるという矢先でした

もうかなり厳しい段階だとは思いますが

皆さんの経験に基づくアドバイスや考えを聞かせてください。

マネージャーとしてメンバーからの信頼獲得はどうやってますか？特に着任してすぐ。

私自身は2nd line managerとして就任予定（大きくは同じ部署、ただし別ラインから異動でメンバーも短い期間ではあるが知ってる）なのですが、1人の1st line managerからあまりいい気分ではなさそうな感じを受けます。

（前からなので）その人のパーソナリティとしてしまえばそれまでなのですし、前任者もせっかく一つのチームになるんだからお互い良い気分で仕事したいよね、とは思ってます。

WorkCirclerの皆さん、マネージャーの皆さんへ。 皆さんにとって今年はどのような年でしたか？ 私にとっては、新しい部署に異動し、大きな組織を任されるなど、変化の多い年でした。私が担当するのは、職能組織です。

チャンスをいただいた一方で、ビジネスパーソンとしての自信を失うような一年でした。

1.職能に関するミスが原因で、何度も大きな問題を引き起こしました。

2.担当する組織では、15%の離職率を記録し、多くの優秀なメンバーを失いました（業界平均は11%程度だと思います）。

今年の苦しみを成長の痛みと捉え、前向きに進みたいと思っていますが、なかなか前向きになることができません。

皆さんは、こんな時どうされていますか？

初投稿します。

世の中、両組織があると思いますが、それぞれの組織で皆さんどう思っているのでしょうか？懲戒によるものではなく、純粋にパフォーマンスによるDemotionと捉えてください。

私はピープルマネージャの立場で、Demotionプロセスがあるが、ほぼ運用されていない組織にいて、Demotionをする組織の方が、本人にとっても組織にとっても健全だと常々思っています。

(正しく運用するとなるとピープルマネージャーに、相応のメンタルコストがかかるわけですが、、、)