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上司版が盛り上がってたようなので、マネージャー目線の好きな部下も聞いてみたいです

https://workcircle.jp/p/15186

例えば今まで精力的だったチームメンバーが休みを頻繁に取ったり社内会議などで静かになった場合、そうした兆候と捉える事ができると思いますが、その時何か対応されたりしますか？1on1で踏み込んで聞いてみたりする等

個人的には辞める兆候が見えた段階で対応しても手遅れな気がしており、何か成功例などあれば教えていただけると嬉しいです。

仕事に熱意を持っている時ほど、チームのネガティブ発言をみると自分を責めたり疑ったりして辛くなりやすいと感じています。反対に、熱意が希薄な時は何を言われても（明らかな場合を除いて）自分を責めることが少なく精神的にはラクです。

ちょうどいい塩梅を見つけたいとつくづく思うのですが、もしこういう感じ方をしたことのある方がいたら、どんな対処をされたかお聞かせいただけますでしょうか

はじめまして。皆さんのご意見を伺いたく投稿します。

私の上司について、困っていることがあります。

この上司は根は悪い人ではなく、不器用なところはあるものの、後から謝罪をしたり誠実さも持っています。

ただし、マネジメントスタイルにいくつか課題を感じています。

・威圧的なトーンや論破する傾向があり、会議などで部下や私に対して早口で強い口調になることがある

・ネガティブな指摘を繰り返す傾向が強く、改善やサポートよりも「できていない点」の指摘が中心になる

・私を飛ばして直接部下にフィードバックや指示をすることがあり、その結果、部下が「自分のマネージャーは信頼されていないのでは」と受け取ってしまったケースがある

・マイクロマネジメントの傾向があり、細かい部分まで過度に介入してくることがある

私は上司に対して何度も直接フィードバックしましたし、会社の制度を使って改善点を伝えたこともあります。本人はその場では納得してくれますが、改善が定着せず、同じことが繰り返されています。

また、他部門のリーダーや社員も「その上司は威圧的で論破しがち」と認識しているので、私だけの主観ではないと思います。

一方で、私は社員グレードも比較的高い立場です。だからこそ「本来ならこういう上司の不器用さも受け入れるべきではないか」と思う気持ちもあり、どこまでを許容すべきなのか、どこからを組織課題として動くべきなのか、悩んでいます。

そこで質問です。

皆さんなら、このような上司をどう捉えますか？

マネージャーとして、どこまでを受け入れるべきで、どこからは受け入れなくてもいいと思われますか？

率直なご意見をいただけると助かります。

メンバーにギレられました

KPT分析で、その人の担当箇所のProblemを記載したところ、「直接フィードしろ」とのことらしいです。推測ですが責められたと感じたのだと思われます。進捗確認という名の催促していたのですが、ギャップフィードバッグはできていなかったなと振り返ってます

同じメンバーなだけであり、マネジメントの対象でもなかったのですが、どう接すれば良いでしょうか

業務で怒りを向けられる経験は少なかったので、思案中です

直近の対策は以下を考えています。なにか心持ちや改善のアドバイスがあれば頂戴したいです

・自分が正しい、誤りに関わらず、関係者に謝罪する

・マネジメントの資格勉強を通してマネジメントを勉強(PMBOKのひとつ下の資格を受ける？)

・マネジメント対象ではなくても、気をつけならがらギャップフィードバッグする

・相手の怒りは相手の怒りとして、淡々と眺める。課題の分離する

現在ICで技術を学ぶことは好きな一方、部下に対してやる気出させたり、キャリアの相談乗ったり自分に合いそうな気もしています。

どっちもやりたかったけど結局マネージャーになったよという方いたら共有して頂けませんか？

それ以外でも何でも大丈夫です！

みなさんはうまくネガティブフィードバックしていますか？

EMになって最初の方はありがたいことに自発的なパフォーマンスの良いメンバーに恵まれポジティブな話をすればどんどん物事が進んでチーム成果も出る、というサイクルでした。（チームが小規模で専門性の高い役割というのもあるかも）

しかし最近チーム規模が2桁人数を超えてきて、明らかなローパフォーマーも出てきてしまいました。

IC時代から一定規模になると出てくるんだろうな、とは理解していたのですが、やはりいざ自分がフィードバックする立場になるとなんと声をかけてあげればいいのかわかりません。

本人の業務態度や素行が悪ければストレートに言えるのかも、と思いますが、本人としては真面目に取り組んでくれているケースが思いのほか多く、うまくネガティブな言葉を切り出しにくいです。

結果として、フィードバックに良いと思う所もまぜこぜに言ってしまい、ポジティブなのかネガティブなのかわからない中身になってしまいます。

関係値やポジション、規模にもよると思いますが、皆さんのネガティブフィードバックのやり方を聞いてみたいです。

帰属意識(所属意識)は低くてもパフォーマンスが出来れば問題ないという意見は一定あるとは思いますが、一般論として帰属意識が高いチームには様々なメリットがあるのは事実だと思います。

ピープルマネージャーの皆さんはこの課題に対して、どういう工夫を行った経験はありますか？私の組織では特にコロナ前後以降世代が低く、成長機会を失ったり世代間の不和がチームのパフォーマンスを低下させる事態が起きたりしています。

現在36歳、Big4クラスの外資系コンサルにおいてマネージャークラスの職位で働いています。

ビジネス系の業務改革やプロジェクトマネジメントが専門です。提案活動も多数経験済みです。

また、組織上のピープルマネージャーも2年ほど担当してきました。

ざっくりこんな経歴ですが、ここから外資系のIT企業や事業会社に管理職レイヤーでの転職は現実的に可能でしょうか？年齢的に転職するのであれば、ICスタートは避けたいと考えております。

新年度、私の所属グループは技術職なので研修短めで新入社員が本配属となりました。

私のグループは上司、新人さん含めて5人居ますが、上司と私以外はあまり新人さんとコミュニケーションが無い様に感じます

今春は特に上司が多忙でコミュニケーションを取るのは9割方私のみで、マシンの設定や技術教育等もほぼ私がやっています

担当業務の数では残りの2名は私の半分以下というか兼務無で時間が有る筈ですが、何故コミュニケーションを取らないか疑問だったりします

可能性を挙げると、新人さんは外国から来て、日本語はこれから学ぶ感じで現時点では英語でのやり取りが必須になる事かと思います

ただ、技術職で英語は出来る出来無いに関わらず、やらずにはいられないものと私個人は思っており、それがそんなに大きな障壁になるか疑問でもあります

正直、私はTOEICがほぼ0点も同然の300点台(そもそもまともに受けてなかったからかも)ですが、一応やり取りは普通に出来ています

皆様のグループには新人さんとのコミュニケーションにたいして関心が薄かったり障壁を感じたりするメンバーが居ますか？

チームメンバーにパフォーマンスの低い部下がおり、対応に悩んでいます。

同じような状況になった場合、どのようにされますか？

具体的な特徴は以下の通りです。

・1から10まで言わないと分からない。

・業務の本質を理解しておらず、応用がきかない。

・適切な報連相ができていない。

(期日付きで指示したにも関わらず、締め切りを過ぎても対応ができておらず、遅れる旨の連絡もない)

・自己解決能力が他の社員よりも明らかに低い。

・指示されたことしかできない。(自分から気づいて業務の改善や提案をすることはない。)

なお、過去の上長評価を見ると、やはり同じような評価コメントが書かれており、以前の部署からあまり変わっていないものと思われます。

もともとは派遣社員からのスタートだったようですが、働き方やマインドが派遣社員の時から変わっていないのだろうと思います。

これまであまり出会ったことのないようなタイプで、どのように指導していけばいいものか対処に悩んでいます。

まとまりのない文章で恐縮ですが、アドバイスいただけますと幸いです。

次の職位の要件定義を確認しながら足りない所を何度も丁寧に説明しているのですがプロモーションに執着する部下がいて手に焼いています。。。私の上司からも説明して貰っているのですが似たような悩みを持っていた方いらっしゃいますか？

MBAの内容に興味があり仕事に活かすために人生の何処かで行ってみたいと考えています。しかし、ここ最近はAI　or　データサイエンスをビジネスに絡める事が必須になってきておりこの部分を合わせた理論を学べるところを探しています。おすすめがありましたらご教示いただけると嬉しいです。

マネージャーとしてメンバーからの信頼獲得はどうやってますか？特に着任してすぐ。

私自身は2nd line managerとして就任予定（大きくは同じ部署、ただし別ラインから異動でメンバーも短い期間ではあるが知ってる）なのですが、1人の1st line managerからあまりいい気分ではなさそうな感じを受けます。

（前からなので）その人のパーソナリティとしてしまえばそれまでなのですし、前任者もせっかく一つのチームになるんだからお互い良い気分で仕事したいよね、とは思ってます。

WorkCirclerの皆さん、マネージャーの皆さんへ。 皆さんにとって今年はどのような年でしたか？ 私にとっては、新しい部署に異動し、大きな組織を任されるなど、変化の多い年でした。私が担当するのは、職能組織です。

チャンスをいただいた一方で、ビジネスパーソンとしての自信を失うような一年でした。

1.職能に関するミスが原因で、何度も大きな問題を引き起こしました。

2.担当する組織では、15%の離職率を記録し、多くの優秀なメンバーを失いました（業界平均は11%程度だと思います）。

今年の苦しみを成長の痛みと捉え、前向きに進みたいと思っていますが、なかなか前向きになることができません。

皆さんは、こんな時どうされていますか？

ピープルマネージャーの皆さん、

皆さんはどうやってチームの重要なメンバーを引き留めますか？

私のチームでキープレイヤーの一人が退職を考えていることがわかりました。おそらく明日退職を告げられます。

このメンバーは、チームにとって非常に価値が高い存在で、いちばんの功労者ですり

彼の経歴を簡単に説明します。彼はリードエンジニアとして特定のプロジェクトで活躍していましたが、途中でパフォーマンスに課題が生じました。その後、異なるチームで新しい役割に挑戦しましたが、そこでも挑戦は続きました。

この組織に来てからは当初は苦戦しながらも、

やがて自身を見つめ直し、著しい成長を遂げました。

彼はその後、重要な役割を果たし、社内でも数々の賞を受賞しました。

しかし、近年ではまたマンネリ化してきたちめ

最近では、新たな分野に挑戦しよう促している最中で、このまま行けば新たな成長が見えるという矢先でした

もうかなり厳しい段階だとは思いますが

皆さんの経験に基づくアドバイスや考えを聞かせてください。

私はこれまでに数回、人事労務からパワハラ的な発言について指摘を受けた経験があります。

その一例として、チームの全員がいる場で資料の内容について厳しく叱責したことがあります。

恥ずかしいことですが、気を付けているつもりでも、この問題を自分では解決することができずにいます。

皆さんはこのような経験がありますか？

そして、何か改善した方法はありますか？

ダイエットと同じように、やめるべきだと分かっていても、時折無意識のうちに繰り返してしまいます。。

初投稿します。

世の中、両組織があると思いますが、それぞれの組織で皆さんどう思っているのでしょうか？懲戒によるものではなく、純粋にパフォーマンスによるDemotionと捉えてください。

私はピープルマネージャの立場で、Demotionプロセスがあるが、ほぼ運用されていない組織にいて、Demotionをする組織の方が、本人にとっても組織にとっても健全だと常々思っています。

(正しく運用するとなるとピープルマネージャーに、相応のメンタルコストがかかるわけですが、、、)