現在よくあるエンジニアの評価制度として、大半のメンバーは頑張ろうが頑張るまいが0.数%程度の微増、もしくは上がったとしても上げ幅はせいぜい3-5%程度、結果として、在籍年数が長くなればなるほど、自身の市場価値と現在の年収のギャップが大きくなり、転職を考えざるを得なくなる、というのが現在のエンジニア転職市場の活況に繋がっていると考えています。
これを是正するために、完全に市場価値に連動した給与の決定システムを取り入れる場合、どのようなことが課題になると考えられますか？
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コメント一覧
投稿者
とはいえ会社側としたらできるだけ人件費は抑えたいというのがあるし、どれくらい給料が欲しいか（今のままでも別に満足）みたいなのも個々人によって違いそうなので、自分の年収に不満を持ったときに再査定をお願いできるチャレンジ制度みたいなのを設けると良いんですかね？
外資だとそういうのって結構あったりするんでしょうか？
日本だとなかなかクビにしにくいですし、昇給させてパフォーマンスが出なかった際にどうしようもなくなるので…。
やはり、転職してそのギャップを戻す作業は必要なんじゃないでしょうか。
もちろん自分のスキルだったりその会社で培える能力をもらった上でということにはなりますが
投稿者
逆に成果が出てなかった場合は給料を下げるのもセットにするとどうでしょうか？
それも日本だと難しいんですかね…？
これって結局転職者を雇う場合は同じことをやっていると思っていて、試用期間に切ることができるオプションは持っているものの、すでに社内で働いている実績がある人と比較して、その人の働きぶりを全然わかってないにも関わらず、採用するときには市場価値に応じた年収を提示しているので、それができるなら評価のタイミングでも同じことができるのでは？と思った次第です。
弊社は評価ランクが低ければ減給になるんですが、他の会社さんはそうではないんですかね？
弊社は減給査定となる評価ランク自体は存在してますが、適応された人を聞いたことがないですね
周りの会社の体感でも日系は形骸化してる会社が多いのかなと思ってます
弊社が特殊なのか🧐
とんでもなくぐうたらな社員(期日を守らない、継続的にパフォーマンスが低い)でも適用されなくなっているのですか？
コメントの投稿主ではないですが、
「うちではどんな状況であれ降格というのは制度上存在していない」とマネージャーが言っていました。なので、見合っていないプロモをしてしまうと、目標達成できず、結果としてPIPなどで退職することになってしまう、と。個人的には退職に追い込まれるくらいなら降格のほうがマシな気もしますが…
投稿者
外資ですら給料下げることって難しいんですかね…。
これは制度して存在していないからというのはもちろんそうなんですが、そもそもなんでそういう制度設計をすることができないのか、そこの理由が気になりますね。
難しいというよりは、降級を適用する前に解決してしまうという感じです。
うちも似たようなもの(降級はあるがほぼ適用例をみない)ですが、外資における降級って実質クビ宣告に等しいので、降級になるレベルの評価がフィードバックされた時点で自主的に転職してしまうことが多数なのでしょう。
ごく稀に降級しても残る方はいますが、外形的に見てだいぶヤバい人材である事が多いです。
少なくとも自分の観測範囲上は適用されてない気がしますね
期日を守らず継続的にパフォーマンスも低いような人ってそう多くはないと思うので、もしかしたら適用されてる事例もあるのかなぁ
是正は無理でしょう...というのが私の感想です
なのでもっと辞めやすいようにするしかないのでは？
元も子もないですが、
人間の頭数が減れば、その数%程度の上げが少しでプラスしやすくなります
投稿者
0, 1じゃなくてもっとグラデーションが欲しいんですよね。やる気がなくなって給料に見合ったパフォーマンスが出せていない人でも会社への貢献が0ということはないと思うので。むしろその人がやる気を失っている理由が頑張っても頑張らなくてもどうせ給料同じじゃん、みたいなものなのだとしたら、メリハリのある評価をすることでそれを是正できないかなと思ってます。
メリハリのある評価をするはとても大事だと思います
それこそ「頑張っても頑張らなくてもどうせ給料同じじゃん」って人を排除する辞めやすい形で...
往々にしてそういうことを思う人は組織を維持している苦労人を見ていないと思ってます（経験上）
なので苦労人をちゃんと評価で上げて、フリーライダーを落とすようにドラスティックにしないとねぇ...が私の行き着いた答えです
でもこういうのは大抵非難の的になりやすいのかなぁと
投稿者
なるほど…。
たしかに会社に対するロイヤリティだったり、派手さはないけど大事な仕事をやってくれてる人をどう評価するのかというのは悩ましいものがありますね…。
逆にそういう人たちをどうやって評価していけば良いと思いますか？転職時に年収が上がるということは、しっかりとアピールをして、見る人が見れば評価は上がるといくことだと思うのですが、社内の評価制度としてそれをやるにはどうするのが良さそうでしょう？
私はそれが思いつかないので...是正は無理という意見ですね
上記の苦労人というのは、初期消火だったりでヒヤリハットを防ぐようなムーブのエンジニアだと思ってます。
その場合、何も起こっていない安全なことがデフォルトなので評価しようがないです。
経営資源を効率的に使ってるかなど数値化できればいいのですが、これは経営者側がやることですね
投稿者
なるほど…。
> 初期消火だったりでヒヤリハットを防ぐようなムーブのエンジニア
こういうのって属人化してるとなかなか分かり辛いと思うのですが、仕組みとして整備して組織全体の障害発生率が減少していることを示せれば評価されたりしませんかね？
実際前職だとKPIとして重大な障害の発生件数を設定していて、それを守ることに対して多くの労力が割かれていたので（それはそれでどうかと思うのですが…）、普通に評価されやすい活動なのかなと感じました。
そうですね。計測できていてそういうのもスキルだと示せるぐらい公開情報として広まっている世界なら...あると思います！
やや特定の実務の話になりつつありますが...付記します。
このスレの文脈に「日本の」と勝手に付けてしまいますが
日本でSLAやstatusを提供しているサービス群が少なく、その結果内部では、SLOやエラーバジェットの計測も少ないと想像するので「問題がないことの評価」をするのはまだ難しいと想像しています。
こういう話はSREという職種が増えたとき、結構、経営層から企業アピールに使われるかと思っていたのですが...そうはならなかったので残念でした（あくまで私の観測範囲でですが）
>どのようなことが課題に
市場価値と社内での給与が連動しているとなると、従業員が市場価値として高く評価される仕事ばかりをやりたがるようになることが危惧されませんか？
わかりやすい例でいえば、大規模トラフィックを捌く設計等はやりたがる人が多いでしょうし、変わり映えない保守運用や負債返済はやりたがる人が少なくなり、会社としての活動に支障が出る可能性があるように思います(富◯通で実際そういう動きがあったという話があった気が)
人を雇う時点でjob descriptionとして職務範囲を明確にして雇っていたらコンフリクトは少ないのかもしれませんが、job description が曖昧なまま雇われた現メンバーの現場を割り振るという時に混乱が生じる気がします…
技術力の向上で「今いる会社の利益を増やすことはできない」が、「外の会社が求める技術レベルに達している場合、高く買われる可能性がある」というだけでは？すごく合理的だと思います。
アメリカに行くと年収が上がるのが一番単純な例だと思います。
(編集済み)
僕もまさにそう思ったのですが、生成AIによりエンジニアという職能自体が変わってきてエンジニア＋営業、CSみたいな感じに一体化して行って、開発以外のことで利益に貢献できる機会が増えるはずなので給料も上げるべきかなと思っています。
投稿者
理想論で言えば、今いるメンバーの能力が上がったのであれば、会社としてもより大きな利益が上げられるようになっているはずで、年収を上げてもちゃんとペイできるはず、むしろそれをできるように頑張るのが経営の仕事なのではという気がするんですけどね…。
物価の違うところと比べられるとどうしょうもないんですが、そもそもそういうレベルではなく、同じ国内の市場の中でも転職によって年収が上がるというケースはままあると思うので、そこをどうにかできないかな…という感じですね。
「ソフトウェアエンジニアリングの能力上昇でより大きな利益が出る」ような構造のビジネスをしている会社ばかりではないということなのだと思いますけどね。
投稿者
それはわかるんですが逆にそれを突き詰めていくと極論エンジニアなんていなくても今あるシステムを動かし続ければ利益は出せるのだからエンジニア全員クビにしよう！みたいになりません？
まあそれに近いことをやっちゃったのがイーロン・マスクなんですが…。
外資の某社も毎年のようにチームごと解雇して、それでも勢い止まらない…ですよね？全員クビにすることはないとしても、必要ないチームはクビにできる会社で、必要なことをやっていれば年収は高くキープできます。日本のITは解雇規制のせいで全員で足引っ張りあっているという見方もできないでしょうか？私は日系を知らないので失礼なことを言ってたらすみません。年収だけが価値ではないので外資があらゆる面で優れているという意味ではありません念のため。
(編集済み)
投稿者
ありがとうございます。
なるほど…つまり不要になったチームや人材をドラスティックに切ることができるから、逆に必要な人材に対しては市場価値に応じた適切な報酬を払うことができるということですね…。
それを突き詰めていくとNetflixのような会社が生まれるということなんでしょうね…。
綺麗事としてはチームとして解散することになっても、社内の別のポジションで人を必要としているのならそこに当て込めばいいじゃないかとも思うのですが、そんなことをやるより必要なポジションに特化した人材を社外から連れてきた方が間違いないし、元々やってきたことややりたいこととは違うことをやらせるのも本人のキャリア的にどうなのか、みたいな考え方もたしかにありますね…。
なんかこういう外資のドライな感じと日本企業のウェット？というか社員のロイヤリティみたいなものも重視するやり方を上手いことハイブリッドできないもんかなと思いました。
外資の経験がある方の意見として非常に参考になりました。ありがとうございます。
経営の仕事はなるべくリーズナブルに売上・利益・組織を拡大して株主還元することです。給与を上げるために転職することがより当たり前になっていけば、引き留めや採用のために給与を上げていく事になりますので、転職をしなくても給与は上がるようになってほしいというのは、鶏と卵の関係かもしれませんね。
日本人は現状維持バイアスが強いとされていますから、差をつけないと出て行く上位層はたしかに惜しいですが、差をつけたから出ていってしまう中間層の方がパイが大きくてダメージありますからね。
前にここでAmazonの方がおっしゃっていたと思うのですが、マネジャーになると必ず年間下位5%（？）くらいは必ずPIPに選ぶように要請されると言っていた気がします。
私の理解では、このPIPによる退職が、ある程度既存メンバーの昇給の原資となるのではないかと思うのですが、実際はどうなんでしょう。
市場価値だけで給与が決まるわけでもないですし、何を持って市場価値と定義するのか難しそうですね。
極論言えば、技術スキル低くてもビジネス寄与高ければ会社としては給与払いますし、逆もしかり。
もっと極論言えば、ビジネス寄与なんかしてなくても会社が儲かってれば誰でも昇給しますし。
結局、稼いでる会社で働くことはかなり大事。
ところで、大半のメンバーが0.数%増だとビジネス的に稼げてない気がします。
物価上昇分も反映できてないので実質マイナスなような🥲
投稿者
そうですね…。市場価値の定義ってたしかに難しいと思います。とはいえ転職者を採用するときには何かしらの方法でその人に値段をつけるということをやっているのも事実な訳で…。
> もっと極論言えば、ビジネス寄与なんかしてなくても会社が儲かってれば誰でも昇給しますし。
結局、稼いでる会社で働くことはかなり大事。
まあこれもある種の真実ですよね。
とはいえ誰しもが昇給すること（ベースアップ）と、適切な報酬が貰えてるかどうかはまた別問題かもと思ったり。
> ところで、大半のメンバーが0.数%増だとビジネス的に稼げてない気がします。
前職の評価制度がこんな感じだったので割とどこもそんな感じなのかなと思ってたのですが違いますかね？
会社が儲かってたときも、そうじゃなかったときも基本的にはこの割合が大きく変わることはなかったので、会社の儲けとはあんまり関係ないのかなと思いつつ、逆に会社がきつくなったときにも大きく昇給額を減らさなくても済むように、そういう設計の仕方をしていたのかなという気もしますね。
どうなんでしょうね。
私は評価が悪くないなら物価上昇分の昇給は最低限必要と考えてます。
うちは会社目標としては全社平均4-5%となっています。
人の新陳代謝もありますし、ステイの人(物価上昇考慮すると実質減給)もいますし、多くはないですが減給もいます。
個人的にはもっと濃淡つけて欲しい…
市場価値と給料は結び付かないのではないかと思いました。
会社の財力や戦略と給料が結び付いているのかと。
例えば年収3000万貰ってるエンジニアの市場価値がそのまま3000万円だとしても、どうしても入りたいスタートアップや経営難の会社に入ったとして、3000万は貰えなくなると思います。
転職で給料上がるのはみんな年収下がるオファー貰ったとしても転職しないからってのも理由の1つだと思います。
でも転職で必ず上がるわけでもなく、仕事や会社に魅力があって年収下がるオファーを受ける人もいると思います。
年収低くなるオファー受けて転職する人のように、今いる会社に残り続けるのは、給料よりも他のことを重視しているという見方もあると思います。
ただ、出戻りで給料が上がることはあると思うので、そういった出せるのに昇給させずに戻って来るときに上げるような会社は戦略ですよね。
ずっと低いままいてくれたらコスト抑えられますし、外出て帰ってきたら何かしら学んで来てくれていてさらに活躍してくれるだろうっていう期待があったり。
なので完全に市場価値に連動した給与システムの実現は難しいと思います。
今いる会社にいたくて給料上げて欲しければカウンターオファー貰うのが1つの手かと。
それが貰えなければ会社からしてそこまでのコストを払う必要がないか払えないかだと思うので。
投稿者
鋭いご指摘！
給料だけが全てではない、というのもその通りですね。逆にいうと経営者側は給料以外のなにかの価値を従業員に与えることができれば、給料は他より劣っていても社員を引き止めることができると。
> 今いる会社にいたくて給料上げて欲しければカウンターオファー貰うのが1つの手かと。
これを制度としてちゃんと明文化すれば良いんですかね。今の給料に文句があるならカウンターオファーもらってきてくれれば再検討します、みたいな。
市場価値をどうやって決めるかが課題という話がちらほら出てたと思うのですが、カウンターオファーに書いてる金額というのは紛れもなく市場価値を示す1つの実例ですもんね。
トピック投稿主様へ
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