外資IT営業の究極ガイド: 組織論・スキル・給与体系・評価制度

外資IT営業の組織や求められるスキル、評価制度や給与体系、キャリアの最終系について、外資テック企業の営業ディレクター、且つWorkCircleのユーザー様と、外資IT営業に関する全貌を紹介します。

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著者について 所属企業: 大手エンタープライズ外資テック企業 所属職種: 営業ディレクター 経歴: ITコンサルタントやライセンス営業、SaaS/PAYG営業、など

外資営業と関連するロールの理解

外資営業を理解するためには、まず営業以外にも俯瞰的に全ロールを理解する必要がある。また、一緒に仕事を行うこれらの関係者の「KPIや評価指標」を正しく理解することも非常に重要である。正しく関係者のKPIを理解しておかないと「良かれと思って行った行為が相手にとっては何の意味も持たない」ことや「チームメイトが不利になる行為を意図せず行っていた」といったこともありえる。ここでは、典型的な外資営業に関連するロールの定義と代表的なKPIについて説明する。なお、下の表のロールの掲載順は、案件のライフサイクルにおいて初期段階に登場するロールほど先に、また顧客やマーケットと近いロールから順に記載する。

ロール名	ロール概要	主とするKPI / 評価指標
PR	各種メディアにプロアクティブ、リアクティブに製品や会社のアクティビティに関する情報を発信する。主たるステークホルダーは各種メディアであり、メディアに丁寧に会社としてのメッセージを発信しブランドイメージの向上に務める。ケースによっては、炎上を鎮火させるためのミッションを負うこともあるが、それらは別にリスクマネジメントとして専門のアドバイザーがいることもある。	ミッションは知名度やブランドイメージの向上である。ただし知名度やブランドイメージは定量化することが難しく、定性的な活動内容を以って成果と見なすことも多い。例えば、メディアに掲載された記事の数などである。
マーケティング	主として製品の認知度向上から案件創出までを担う。手段はウェブなどのオンラインチャネルからウェビナー、リアルイベントまで多様である。	リード数 (新しくできたコンタクト数)、案件数、案件トータル金額など。
アウトバウンド営業 / インバウンド営業	広義では営業のジュニア職として定義されたり、アウトソースされたりすることもある。その名の通りでアウトバウンドチームは一定のコンタクト情報を元に電話やダイレクトメール、SNSを駆使して直接的な案件を創出するチームである。インバウンドチームは、マーケティングチームなどが作成したウェブキャンペーンや各種メディア経由で問い合わせのあったリードに対して、リアクティブに、主として電話またはメールを活用して案件創出活動を行う。いずれのロールに関してもチームのマネージャが存在しており、アウトバウンドコールのキャンペーンや基本スクリプトはマネージャが設計することが多い。	案件数や案件金額総額など。
営業 / アカウントマネージャ / アカウントエグゼクティブ	今回のコラムは営業がメインであるため、詳細は後ほど説明する。	売上が主たるKPIであるが、重点販売製品の売上金額や、新規獲得顧客数などのKPIを併用することもある。
プリセールスエンジニア/技術営業/カスタマーエンジニア/ソリューションアーキテクト / SE (Sales Engineer)	呼称の幅は広いがやることは、案件をクローズするまでの間の提案を技術的な観点で行うことである。ここで言う技術とは、API仕様などの細かな質問対応もあれば、エンタープライズシステムのアーキテクチャ提案、システム導入後のチェンジマネジメントなど広義である。また、技術的な支援がメインであるが、顧客向き合いのロールであるため「顧客課題」への理解や、コミュニケーション能力も必要である。企業によってはイベント登壇などのエヴァンジェリスト活動も行うこともある。	基本的にはKPIはペアで動く営業と同じく売上であるが、会社によってKPIに若干幅があり、売上のKPIは直接的に負わない企業もまま存在する。
パートナー営業	直販ではなく代理店やパートナー経由でのビジネス拡大を担う。本来的にシニアで且つ難しいロールである。アカウント営業の経験がなければマーケットのニーズがわからず、またセリングをパートナー企業にコーチングしたり、一緒に販売施策を考えたりすることが難しいためである。また担当パートナーの社内のインセンティブの仕組みを正しく理解した上で施策を考えることも重要である。	パートナー経由での売上、案件数、新規パートナ獲得数など。
CSM (Customer Success Manager)	企業によってKPIやミッションに幅がある。ポストセールスとして契約後にアップセル・クロスセルをミッションとして売上を背負う事もあれば、もっぱら顧客の製品利用度を向上させて、チャーン (顧客の離脱・解約)を防ぐことに重きが置かれていることもある。本質的なミッションはクラウドやコンサンプションビジネスは、継続率が重要な経営指標となるためそれらを向上させて更には売上を向上させることである。一般に顧客獲得コストは顧客維持コストの数倍かかると言われており、チャーンした顧客からのネガティヴな声はマーケットに残るため、当然ではあるが販売後の顧客満足度は非常に重要である。	ポストセールスとして契約後にアップセル・クロスセルの売上を背負う事もあれば、契約更新率や顧客満足度などをKPIとすることもある。
TAM (Technical Account Manager)	ロール定義は企業によって幅があるが、有償・無償で顧客を担当し、ポストセールスにて顧客の製品導入を支援する事である。CSMとのミッションと被る領域も多い。場合によっては特定のプロジェクトのデリバリーを担当することもあれば、顧客にとってのプロジェクトマネジメントとして入るようなこともある。ポストセールスフェーズでの製品情報アップデートなどは、アカウント営業とCSM、TAMでそれぞれがミッションとして持つことも多く、分担の境界線は企業やプロジェクトによってバラバラなことが多い。	製品のデリバリや顧客満足度調査、場合によってはTAM自身の売上(多くは人月での売上)や稼働率をKPIとして持つこともある。
テクニカルサポート/ カスタマーサポート	その名の通り購入後の製品に対する技術や支払いに関するサポートを担う。CSMと同じくこの品質によってチャーンレートなどは大きく変わる。主に電話やメール、チャットによって顧客ゃくからの質問に答えることがミッションである。	対応した問合せ数やCSAT (顧客満足度調査)など。
PM/PdM (Product Manager)	外資系企業においては本社に属している事が多いが、その名の通り製品(プロダクト・サービス)を開発する責任者である。日常の業務ではコミュニケーションする機会は多くないが、小規模な外資企業や大規模案件の担当、プリセールスエンジニアだと、Feature Request (=機能実装要望)や仕様問合せ、Bugのエスカレーションなどでコミュニケーションする機会もある。PMとのコネクションは長くその組織に在籍した場合に一つの優位性になってくることもある。	製品の売上やユーザ数など。
SWE (Software Engineer)	その名の通りソフトウェアを開発するエンジニアである。PMとエンジニアのレポートラインは別れていることもあり、いわゆるPM (Product Manager)とVPoEのラインのイメージでいうと後者に属していることが多い。外資の営業組織においては一番距離の遠いチームで直接コンタクトする機会は少ない。	開発生産性など。

営業の組織論

営業組織の分類軸

これらを踏まえて営業を更に詳細に見ていこう。まず営業の組織論であるが、これは商材特性によってまちまちであるが、大きくは以下の軸によって組織が分けられる。

業界 (＝Vertical とも呼称される)

業務や業界横断ソリューションなど (＝Horizontal とも呼称される)

製品の種類

営業スタイル (ハイタッチ/ロータッチ)

地域

顧客規模

販売チャネル (直販/間接販売)

顧客成熟度 (新規営業/既存顧客営業)

外資に限らず一般的な営業は、上記の軸の組合せで成り立っている。例えば、「東日本営業本部小売営業部」という組織設計の場合、「地域」が一番大きな括りで、「業界」が2番目の括りである。この組織の切り方に正解はなく、製品特性や組織やビジネスの成熟度に応じて最適化していく事が経営・事業責任者の責務である。ただし、外資系の組織においては、上陸直後のスタートアップや完全に日本に権限委譲された法人などでない限りは本社で設計されたものがそのまま各リージョン (＝地域・現地法人)にカスケードされ、リージョンで決められないケースも多い。また、これらの組織設計が毎年のように変わる会社もある。

顧客規模と営業スタイル

その上でまずロールとして意識する必要があるのが、顧客規模と営業スタイルである。営業スタイルに関してはセールスモーションなどと呼称することもある。このセールスモーションと大きく関連してくるのが「顧客規模」である。多くの営業組織がこの規模による組織分類を行っている。「顧客規模」の定義は組織によって異なるが、多くのケースでは企業規模・販売サービスの売上規模のいずれか、もしくは組み合わせで定義されることが多い。例えば以下のイメージである。

Tier1	ARR (Annual Recurring Revenue＝対象企業に対する製品の売上)が10億円以上、もしくは年商1000億円以上の規模を大規模顧客セグメントと定義する
Tier2	ARRが1億円以上、もしくは年商100億円以上
Tier3	それ以下の上場企業
Tier4	スタートアップ、中小企業

また、このセグメントによって、担当営業のアサイン比率も変わることも多い。例えばTier1は1企業につき複数人の営業が担当し、Tier3は1人の営業が20社担当する、といった具合である。これが何を意味しているかというと、当然顧客規模に応じて営業アプローチが変わってくるという点である。自社にとっての大口顧客に対するアプローチは「ハイタッチ営業」などとも呼ばれ、主として顧客の経営層を相手に営業活動を行う。当然、経営層だけではなく事業責任者、IT部門、エンジニアなど幅広いカバレッジも必要となる。逆に1人で数十企業を担当する場合には同じアプローチは取れないため、「スケールプレイ」なる方法で顧客提案を行うことになる。スケールプレイには様々な手法があるが、典型的な例としては特定の業界や業務に特化したソリューションを定義し、イベントを開催したりパートナー企業などと協力して複数の企業に一気にアプローチする、といった具合である。ちなみに、一般論であるが、前述のTierで例えると、大手顧客を担当するのはシニアな営業であることが多く、逆もしかりである。一般論としてより大企業の方が意思決定プロセスやステークホルダーマネジメントが複雑になることが多く、これにはより長いビジネス経験が求められるからである。

製品営業・ソリューション営業という分類

また、製品営業・ソリューション営業という特定の製品・サービスに特化したスペシャリストセールスという営業ロールが設定されていることもある。これは主としてコングロマリットITベンダーにおいては、全ての製品やサービスに関する提案方法を1人で全てを理解するのは不可能であるため、顧客と関係性を構築し、顧客課題を理解し、ある程度の案件の分類・見極めをした後は、専門の提案営業が担当する、という言わばジェネラリストとスペシャリストの分業である。こういった営業チームをソリューション営業やプロダクト営業、スペシャリストセールスなどと呼称することがある。ミッションは非常にシンプルであり、受け取った案件に対する提案作成とクロージングである。ただ、顧客エンゲージのコア部分はフロント営業が持っているため、完全に自由に動ける訳ではなく、フロント営業のインセンティブなどを十分に理解した上で活動する必要があるため、コミュニケーション能力はもちろんのこと、社内ステークホルダーの調整能力がかなり必要とされる。自分の担当しているサービスをフロント営業にもって行ってもらうための社内啓蒙活動なども非常に重要となる。

また、これらはプリセールスエンジニアとの境界線が曖昧になることもあるが共通している点は、フロント営業は別のミッションとして「顧客との関係性構築よりも相対的に提案の中身に重きが置かれる」。また、基本的には営業と数字をオーバレイ (ダブルカウント)して持つ (クローズした案件の数字はフロント営業とプロダクト営業の両方にカウントされる)点である。

業界や案件規模毎の職種内容・求められるスキル

営業は取り扱う商材や業界などによって必要とされるスキルセットや経験が当然異なる。まずは営業に必要なスキルセットの分類論について説明する。全ての領域に精通するのは不可能であるが、転職時に気をつけるポイントは以下の分類論に関して自分が経験していない軸を同時にたくさん変更するチャレンジというのは非常に難易度が高いという点である。例えば、経験年数20年超の営業であっても、経験したことのない業界、商材のタイプ、顧客規模と3つの軸を同時に変更するのはかなりのチャレンジであると思われる。バランスの良いチャレンジは自分の軸の変更を1~2程度に収めることである。これは転職時に特に注意すべき事項であるが、社内の異動で広く経験しておくことで転職時のチャレンジリスクを最小限することができる。

営業に必要なスキルと知識の分類論

以下は営業に必要なスキルと知識の分類論である。

インダストリー・業種	最もイメージのつきやすい知識である。金融や製造業、小売などの分類である。ただし金融という括りでもメガバンクと損保では全く業務が異なるし、最近では「デジタルネイティブ企業」という分類も用いられる事がある。
デジタルネイティブと非デジタルネイティブ	業種として区別される事も多いが様々な観点で、根本的に区別しておくことを推奨する。例えばDX (デジタルトランスフォーメーション)という概念を考えたとした時にデジタルネイティブは物理的な業務をほとんど持たない事も多く、そもそもDXを必要としないといったケースも多い。また企業カルチャーや組織モデルも大きく異なる事が多い。
業務	人事や経理、法務などの業務によっても提案ソリューションが異なる事が多い。大きくは事業部門とコーポレート部門に分類できる。一般論として事業部門の方が予算や組織内での影響力が大きい事が多い。当然企業毎に細部は異なるが組織論に関してはある程度は座学で学ぶ事はやりやすい。また提案が業務ソリューションであるかどうかは関係なく、案件を進めるに当たって各部門がどういう役割を担っているかを理解しておく事は営業としての基礎知識でもある。
テクノロジー領域	営業の担当分野の分類としてはテクノロジー領域による違いも大きいケースも多い。SaaSや業務アプリケーションなどは比較的技術に明るくない者も付いていきやすいが、セキュリティやミドルウェア等の領域に関してはそもそも販売の窓口がエンジニアだったりするため、全く技術に詳しくない者が営業するのは難しい事もあるかもしれない。こういった領域にはプリセールスエンジニアから営業の転向組が向いていることもある。
商材のタイプ	当然のことながら製品のタイプによって営業活動が全く異なってくるため、自身の経験値と比較した上で転職活動を行うべきである。この「商材タイプ別の違い」は場合によっては業界の違いなどよりも大きく、ハードウェア営業がPAYGの商材を売ろうとしても慣れるまでにかなりの時間を要することが想像に難くない。以下、個別に商材タイプ別の営業特性について簡単に説明する。どういう商材が楽などという事はないが、この特性の差によって案件ライフサイクル管理のリズムや営業手法が全く異なる点は強く意識すべきである。 • 役務営業 (コンサル、SI等) - 役務営業はある意味自由度が高い為、一般化するのが難しいが「顧客課題を理解した上でエンジニア (この場合はコンサルやシステムエンジニア)と共に提案活動を行い、営業観点でのプロジェクト管理を行いながら顧客との長期信頼関係を築くというのがメインミッションになる。昔から存在しているロールではあるが、技術感覚に欠如する営業が提案活動を行うと、見積もりと実デリバリの乖離が大きくなり会社全体のリソースプランや納品品質にも大きく影響するため、営業も技術トレンドやシステム開発のエンジニアとしての肌感覚を理解していることが望ましい。 • ハードウェア - 最近はハードウェアベンダーもクラウドのビジネスを自社で行っていたりするため、純粋な区別は難しいが、ハードウェア営業の特徴は物理商材を取り扱うため、在庫や納品の概念がセールスモーションに関係する事が多い。例えばコンサンプションモデルと異なり、製品を前倒しで納品するなどで期末や土壇場で大きな案件をCloseできる可能性があれば、逆に在庫の関係で販売機会を失ったり過剰在庫を抱えるといったリスクもコントロールする必要がある。 • ライセンス - ソフトウェアに多い商材で企業によってはクラウドビジネスに移行しているケースも多い。ライセンス商材の特徴はハードウェアと同じく、顧客との納期調整により期末などに前倒ししてのまとめての販売など、購買方法・タイミングを顧客と調整する余地がある点である。また、ハードウェアの販売と比較すると在庫管理が相対的には容易である。 • SaaS - SaaSのセールスは当然サービスにもよるが、サブスクリプションのライセンスモデルで利用者の人数に応じて課金が発生する事が多い。営業の戦術はさまざまではあるが、少人数向けのPoCを行って効果や投資対効果を検証した上で大規模購入に至る事が多く、相対的に案件の足が長い事が多い。また、サブスクリプションモデルであるため解約の障壁が低いため如何にチャーン (ユーザー離脱)を起こさないか、という観点で既存顧客営業チームやCSMなどのポストセールスチームが別に存在しており、定着・チェンジマネジメントを担当し、契約前と契約後で分業することもある。 • PAYG (Pay as you go) - いわゆるIaaSやPaaSなどのコンサンプションモデルで「使った分だけ課金」のサービス営業。これまで列挙した商材の中では最も特殊な商材である。理由はいくつかあるが、i) どれだけ利用されるかが顧客自身も予測が難しく、即ち売手からみるとフォーキャスト(売上予測/報告)が困難であるケースが多い、ii) SaaSと同様に利用者による解約も容易であることが多く顧客確保の為の労力も相対的に大きい、iii) 顧客はスモールスタートでサービスを利用でき、案件のライフサイクル管理が難しくまた案件も長期化するケースも多い。また、営業的に最も大きな難点が「使った分だけ課金」であるため、期末などの一発逆転は基本的に難しく、継続的に満遍なく案件を創出していく必要がある。
案件サイズ	案件サイズによっても当然セールスモーションは異なるが、これらは顧客規模によるセールスモーションの違いと似ているため、ここでは簡単に触れる程度にしておく。基本的には案件サイズが大きくなる程、顧客のステークホルダーマネジメントが複雑になり、ハイタッチ営業の色が濃くなり、案件の規模が小さくなるほどスケールプレイの色が濃くなる。
企業の成長ステージにおける違い	0を1にするのか、1を10にするのか、10を100にするのかで戦略や必要なスキルは異なる。 • 0->1の場合はビジネス開発の要素が大きくなるため、ターゲット顧客層の仮説を立てるのは当然ながら、そこに固執せず戦略を変更していく柔軟性が必要である。また有名企業の案件に固執するよりも、「キャズム理論」で言われる「イノベーター層・アーリーアダプター層」を如何に捕まえられるかに注力すべきである。 • 1->10のステージにおいては業界における有名企業、フラッグシップ企業の事例を作る事が重要である。このステージにおいては新しい商材や技術にアンテナの高い企業に対してハイタッチでアプローチするのが効果的であると思われる。このステージで作った事例を元により広範囲な顧客へアプローチするイメージである。 • 10→100のステージにおいてはレイトマジョリティ以降の企業にアプローチしていく。顧客事例を有効に活用し、マーケティングチームなどと協力しながらスケールプレイを意識していく。 • 一般的にはステージが後半になるに連れて良い意味でも悪い意味でも組織の官僚化・分業化が進み、担当顧客の範囲が狭まっていく。

外資営業に必要な共通スキル

外資営業に必要な共通スキルは以下の通りである。国内企業における営業と大きく変わる訳ではない。

英語	外資営業ということで最低限の英語の知識は求められると考えて差し支えないが、必要とされる英語のレベルは前述の「企業の成長ステージ」と反比例していると考えてよいだろう。即ち、大きなグローバル企業の日本法人では必要とされる英語レベルが低く、グローバルスタートアップの日本拠点では求められる英語レベルが高いことが多い。企業がまだアーリーステージにいる場合には本社やエンジニアなどと英語での折衝や調整が前提となるため、読み書きはもちろんのところ「複数人で英語で議論できる」レベルの英語力が望ましい。その次のステージでは「英語で1on1をできる」レベルが一つの基準である。最も成熟した企業の成熟ステージにおいては読み書きが翻訳ツールを使ってできれば十分である、というケースもある。企業がどのステージにあるのかによって必要な英語レベルのイメージをする事が重要である。
外資系企業の組織論や文化	本コラムでは「外資」という大きな括りで取りまとめているが、暗黙的に欧米系のビッグテックに類型される企業を指し示している。その前提であるが、これらの組織論や企業カルチャーを理解しておくことは、ある一定以上の昇進をする際に必須の知識となる。例えば、「日本企業はウェット、欧米企業はドライ」などと言われることもあるがこれは全く異なる。欧米企業こそトップダウンのカルチャーとそれに付随するポリティクス（社内政治など）の権化とも言える。外資系企業の指揮系統においては基本的に上司の権力は絶対であり、レイオフも含めた人事権を大きく担っている。また、各種現地法人はあくまで販売戦略上の一拠点であることが多く、例えば、Regional VP (Vice President) / カンマネ（カントリーマネージャー）などはその地域における単なる営業事業責任者である、とも言える。そういった基本的な構造を理解したうえで、各社内における政治構造を理解し振る舞うことは日本企業以上に外資系企業では重要である。
コミュニケーションスキル・ステークホルダーマネジメント	これは外資内資に関わらずあらゆるロールにて必要とされるソフトスキルである。 • 社内関係者 - リードやパイプライン作成を支援してくれるマーケティングチーム、スケールプレイを支援してくれるパートナーチーム、契約の調整をしてくれるチーム、これらの関係者と良好な関係を築けなければ良いアウトプットが出せないのは言うまでもない。いつも尊敬の念を持って接するべきである。直ぐにできる重要なアクションとしては各社内関係者のKPI (何を行えば評価されるのか)を明示的に口頭で確認してその達成に自分も協力する事である。「三方よし」がビジネスの基本である。 • 社外関係者 - 顧客と良好な関係を築くことが重要であることは言うまでもないが、社内関係者と同じくその担当が何を評価されているのかというKPIをちゃんとヒアリングすることが重要である。顧客の中での関係者でも当然利害関係やKPIは異なる。同じ顧客企業においても、ある担当者にとっては良い提案が、別の関係者にとっては悪い提案になる事も当然考えられる。ここで全てを語ることは難しいがハイタッチ営業は、顧客企業の幹部とのリレーションシップを構築し企業課題を理解していく必要があるが、テクノロジーによるDX（デジタルトランスフォーメーション）がさけばれる昨今においては、現場のエンジニアレベルにも適切な最新情報が届けられる・エンジニアの求めているニーズがわかる、というスキルも必要となってきている。
業界知識	業界知識はあるに越したことはないが、他の知識に比べて意外と優先度が低い。これは販売する製品が異なれば重点的な業界も変わるため、異動・転職してからのキャッチアップで良いケースも多い。当然ながら業界向けのソリューションやSI・コンサルに関しては業界のドメインナレッジは重要である。
製品知識	これは当然最も重要な知識であり、この知識が薄い営業はそもそも存在意義が問われるであろう。ただし、技術進歩のスピードが著しい昨今において自社の細かな製品知識を知っている、ということそのものよりも新しい製品や技術に「キャッチアップできる」能力の方が求められている。技術やマーケットの変化に応じて自社製品のあるべき戦略や訴求価値も刻々と変化しているからである。
営業知識	営業としてのロールの知識・経験についてである。これらは一朝一夕には身につかない為、ある程度の経験年数が必要であり、この知識と経験こそが営業を営業足らしめているアイデンティティの骨子である。ここでは営業としての知識の一部分を紹介する。 • 案件管理の方法論 - 「The Model」に紹介される案件管理の古典、ファネルと案件のライフサイクルの考え方、BANT（Budget、 Authority、 Needs、 Timeline）など案件管理や営業目標に関する理解。 • ライセンスなどの契約の知識 - 契約の基本的な知識は当然知っておく必要があるが（支払いサイトや納期、NDA、契約書の考え方など）、個別の契約プロセスなどは当然会社によって異なるため、転職や異動してからの学習で重運である。 • パートナーも含めたエコシステムの知識 - 自社の製品の販売チャネルの構成（直販、パートナー、ディストリビューター、など）がどうなっているのか、パートナー企業へのインセンティブのモデルがどうなっているのかなども必須の知識である。個別の条件は企業によって異なるが基本的なモデルとしてはそれほど多くのパターンはないので予め知っておく事が望ましい。 • リード/案件生成方法論 - リードとは顧客とのコンタクトや潜在的顧客のことを指し、案件はBANTが具体的にそろったものを指す。自社マーケットシェアや商材によってリード・案件生成方法は異なるが、基本的なフォーマットはある程度型がある。例えば、アウトバウンドコール(電話営業)やイベントによるリード生成などは古典的な案件生成方法である。昨今においてはSNSやユーザコミュニティ育成による拡販なども交えながら案件生成戦略を考えていく必要がある。 • クロージング - BANTを押さえ意思決定がどのような順でなされるかを理解した上で、最終意思決定者に納得して購入してもらうことはもちろんであるが、法務による契約書レビュー、稟議プロセスや、購買プロセスなどの知識も必要である。期末の案件の追いかけは半日単位でプロセスを追いかけることもあり、そういったケースだと決裁者の休みの予定なども把握しておく必要がある。 • 一般的なビジネス知識(決算書の読み方など) - 顧客企業の決算書は最低限読めるようにしておきたい。基本知識は座学で書籍などがたくさん出ているためそれらで学びつつわかりにくいところはYouTubeの解説動画などを見ながら学んでいくのがよいだろう。 • 一般的な企業の組織 - 事業部門とバックオフィスの違い、トップダウンの意思決定なのかボトムアップの意思決定なのかの違い、など一般的な企業における組織の役割はパワーストラクチャや文化なども理解しておくことが望ましい。例えば、よく言われる典型的な企業の意思決定モデルの違いとして、欧米はトップダウンでCEOが決めた内容が通達されるのと比較して、日本企業はボトムアップ・合議制で物事が決まることが多い、などの例が挙げられる。 • その他のソフトスキル - その他人前でプレゼンテーションを行ったり、適度に人と人との距離感を縮めるためのコミュニケーション・接待スキルなども必要となってくる。
技術知識	いわゆる「外資営業」という観点で最も多いのはIT/DX関連商材であろう。これらの営業を行う際に当然、プリセールスエンジニアなどの専門職と協力しながら進めていくことはもちろんであるが、ITファーストのこの時制においては営業自身が技術に精通していることも前提となりつつある。日々技術関係のニュースメディアなどにも目を通すとともに、自身でも最低限のプログラミング言語知識、データベース周りの知識(SQLなどの知識やER図）、APIの考え方など最低限の知識は持っていないと営業としての本来の実力を発揮できないリスクも高まってきている。

評価制度

短期・中期・長期における期間ごとの評価の仕組み

営業の評価制度に関してであるが、短期・中期・長期の評価指標からこれらを見てみよう。

短期的(四半期〜1年)な評価指標

基本的にはインセンティブ=ボーナスと連動していることが多いが、会社によってはチームターゲットを設定してることもある。これら売上と後述のMBO (Management by Objectives＝目標による成果管理)や他のKPIとの組み合わせで短期的な評価とインセンティブが決まる。一般的なKPI / 評価指標としては、「売上金額 > 売上見込案件金額 > パイプライン金額」の順で重要となることが多い。

中期（年次評価）

売上を中心にMBOやその他のKPI（パイプライン金額や事例化の数など）を複合的に評価することが多い。年次評価を経て、次年度基本給・インセンティブやRSU (Restricted Stock Unit)のアップ率が決まることが多い。
MBO (Management by Objectives) とは売上など以外に設定された様々な目標である。年次評価においては売上以外にMBOが評価として併用されることもある。例えば、特定の商材の売上規模であったり、顧客事例化の数であったり、イベントへの集客数であったり、場合によっては自分が行った社内のチームメイトへのメンタリングの数のようなケースも考えられる。

長期評価（昇進）

中期の年次評価の積み重ねと次の職位の空き具合などを総合的にみて昇進が決められる。

昇進 / プロモーション

外資系企業においては、従来型日本企業とは昇進に関する考え方が異なるため、昇進のメカニズムはいち早く理解しておくべきである。昨今の市況においては日本型雇用形態も変化しつつあるため、長くいれば自動的に昇進するというような牧歌的な世界観は失われつつあるが、外資系においては予め一定の基準やフレームワークが存在しているため、それらルールブックを正しくハックすることが昇進への唯一の道である。以下にそれらの要素の一部を紹介する。

プロモーションの予算とスパンオブコントロール - 組織によってはプロモーションできる人数が年によって決まっていることがある。これは組織ピラミッドを健全に維持するためには必要な考え方であるが、それらを表す概念の一つとしてSpan of Controlという概念がある。これは1人のマネージャが受け持つメンバーの数のガイドラインである。例えば、スパン・オブ・コントロールが5であれば、1人のマネージャが持つメンバーの数の推奨値が5であるという意味である。

企業毎の昇進のし易さについて - 企業ごとに当然昇進しやすさは異なる。業績が拡大して組織も大きく成長している企業・部門であれば、大した苦も無く昇進できることもあるし、ある程度成長が鈍化した企業であればジョブレベルの高い者が退職・異動しなければ枠が空かないということもある。キャリアに正解はないが、昇進をモチベーションとするのであれば自社の成熟度レベルと転職を天秤にかけて判断する必要があるだろう。

給与体系

外資系営業の給与体系は概ね以下の混合である。基本給とインセンティブの比率は3:7〜7:3程度が多いが、ビジネスステージによってはカンパニープラン（チームや全社の売上と連動）であることもある。また、以下の要素以外に持株会や自社株の割引購入権などがあることもあるが基本的には以下の4要素で構成されることが多い。

また、これら「全ての」要素を給与の一部としてみなすべきであり、転職時にはRSUやストックオプションなども含めて給与交渉すべきである。これらが受け入れられるかどうかは転職先の企業次第であるが、売り手優位な状況であれば何らかの考慮をしてもらえる可能性が高い。

基本給 - その名の通り自身の売上や成績と関係なく保証されている給与の部分である。これらは年次昇給や昇進によって中期的(年単位)にあげていくしかない。

インセンティブ - 売上連動給である。基本給とインセンティブの比率は会社によってかなり幅があり、ほぼ歩合給という企業もあれば逆に個人インセンティブはなく、組織ターゲットと連動している会社などもある。

RSU (Restricted Stock Unit) - 国内企業に勤めていると馴染みのない概念であるが、外資企業であれば一般的である報酬制度である。入社時・毎年・数年に一度など付与される、「一定期間後に会社に在籍していれば、生の株式を報酬としてもらえる権利である」ストックオプションとの違いは、ストックオプションが「ある一定の金額で購入する権利」であるのに対して「一定期間後に在籍していれば必ず生の株式をもらえる権利」である。例えば、入社時に「100株を報酬としてもらう権利を4年に分けて付与」というRSUをもらった場合、1年経過するごとに在籍している限り必ず25株ずつ生株が貰えるという具合である。

ストックオプション - 一定の条件(在籍期間や上場など)を満たした際に、「ある一定の金額で株式を購入する権利」である。基本的には上場を見据えた企業において付与されることが多い。

外資営業におけるキャリアアップ

外資営業におけるキャリアアップの類型

キャリア「アップ」の定義であるが、当然人によっては定義は変わってくるが、どういうキャリアを考えても「外資営業」という仕事の特性上、報酬を中心に考えている人は多く、また結果として報酬を上げるには役職も上げていく必要があり、これらは両輪の関係である。それらを踏まえて外資営業のキャリアを考えていくと以下のような類型が考えられる。

営業のラインを昇進していく、リージョナルVP(Vice President)などを目指す

本社の幹部はMBAホルダーなどのネイティブが多く、リージョンでのトップ(日本代表)などを最も上位に見据える人は多い。本社における幹部は全く異なる世界観であるため本コラムからは割愛する。

とにかく報酬にこだわる(外資スタートアップなど)

とにかく給与アップ転職というパターンである。インセンティブ比率が大きな外資スタートアップでカントリーマネージャなどを目指すことが多い。これらは日本企業における社長以上の報酬も貰えることもあり、よくあるキャリアアップの一つである。

ロールチェンジ

営業以外への隣接キャリアへの転換。パートナ営業やプリセールスへの転向をイメージしているが、このロールチェンジは比較的少ない。理由は色々とあるであろうが報酬体系の観点で営業ロールが一番報酬が大きい、ということも大きな理由かと思われる。

非連続型キャリアチェンジ

全くのキャリアチェンジである。FIRE/Semi-FIREを行ってのキャリアチェンジなどもあれば、全く異なる世界への挑戦なども含まれる。

社内昇進と転職によるキャリアップの比較

ここでは一般的な昇進と、転職によるキャリアアップに関してもう少し深掘りして説明する。まず内部昇進であるが、これは昇進条件は会社によって異なるが、以下の要素を考える必要がある。

昇進する椅子があるか

マネージャとして昇進するかICとして昇進するか

各社個別の昇進条件

一番重要なのは身も蓋もないが1である。大抵昇進する場合には昇進枠数が決まっており、この枠は伸び盛りの企業においては多く、そうでない企業は少ない。特にマネージャにおいては部下の人数に基準がある事も多く、すなわち「拡大期の企業で全体人数が増える」か「上位のマネージャが辞める」でない限りは実力があっても昇進できない事も多い。これは上位の役職に行けば行くほどよりこの要素の影響が大きくなる。

2は1にも関係してくるが、前述の通りマネージャの方が昇進先の椅子があるかないかの影響が大きいが、ICの昇進はマネージャよりは椅子の数の影響は少ないが、一方で一定の職位以上は上がれないというルールもある事が多く、昇進を目指すのであればどこかでマネージャ転向をする必要が出てくる。

3はケースバイケースであるが、営業の場合売上ターゲット達成度とある程度定性的な基準の組合せで決められている事が多い。ここは企業文化にも大きく依存するが、自分の昇進のタイミングや期待値に関しては自分の上司と予め握っておくべきである。また本質的には「何をすれば昇進できるのか」を理解したうえで逆算してそれを実現していく、という態度が望ましい。

次に昇進と併せて重要なのが転職である。外資営業において昇進も重要であるが内部昇進だけで給与水準を上げるのは限界があり、どこかのタイミングで転職は行うべきであり、また基本的には必ず給与アップの見込める転職を行うべきである。この給与アップが見込める企業を探すための方法論であるが、銀の弾丸はないが、転職エージェントとは定期的に連絡を取るようにし、友人との信頼できるネットワークは構築しておく事、またWorkCircleなどのツールも非常に有用だと思われる。

転職の難易度であるが、個人の能力もあるがそれ以上に市況が売り手市場なのか買い手市場なのか、該当企業が拡大期なのか成熟期などか、などによっても大きく異なるため、多少レベルの高い企業でも諦めずにチャレンジすべきである。平たく言えば、普段は難易度の高い企業であっても需要が供給を超えているような拡大期であれば簡単に転職できる、というようなことは日常茶飯事である。

また、転職時の重要なポイントは「新しいチャレンジは自分のコアコンピタンスから一軸か多くとも二軸までに抑えておくこと」である。具体的には、例えば、セキュリティ領域の製品で官公庁を担当している場合、転職先はセキュリティ製品を売っている企業か、官公庁担当であることのどちらかは保っておいた方が良いという事である。これはあくまで例であるので、この程度であれば、いきなりCRMシステムの小売業担当、というキャリアチェンジでもやっていける事も多いが、同時に行うチャレンジの軸の数が多いほど、転職難易度と入社後のミスマッチの可能性も高くなることは意識しておくべきである。

キャリアの終わり

外資営業のキャリアの終わりについてであるが、ロールに関係なく「キャリアの終わり」をどう考えるかは人生観・哲学的なテーマでもあり正しい答えはない。その中であえて外資営業、というロールの特徴という観点で考えてみると「高収入」「多彩な経験と突破力」という特性が鍵になると思われる。これらをキーに筆者の周辺の「キャリアの終わり」を考えると以下のような分類論があるように思われる。

FIRE

創業独立型 (コンサル、顧問なども含む)

ベンチャーへ移籍

ずっと外資営業で転職を続ける

その他 (飲食店を始める、山に籠るなど)

「終わり」の定義によるが、年齢によるキャリアの収束として終わりを捉えた場合、営業という相対的に「高収入」であるという特性上、Semi-FIREを以てキャリアの終わりの目標としている方は多いように思える。 Semi-FIREの定義は難しいが「ある程度の資産を築いた上で、高プレッシャー・高インセンティブのキャリアモデルから、低プレッシャー・生き甲斐重視への転換」と理解している。外資営業はプレッシャーも大きな代わりに、得られる報酬は場合によっては日本の大手企業のCEOや役員をも凌ぐことがある、それらを良く運用することができれば50歳を待たずして食べていくには困らないレベルの資産を築くことは可能である。その達成タイミング次第で、人によっては安牌を懐に暖めながら新しいチャレンジを行う人もいれば、ゆっくりと趣味に生きていく人もいる。

また、外資営業として「日本のトップ」や「本社の幹部」など更なる高みを目指して邁進する人も存在する。この外資営業のトップ層となる人材は「実力」「運」「人望」などに加えて、圧倒的に必要となってくるのが精神的・肉体的な「タフネス」である。どこまでも追従してくる数字へのプレッシャーを打ち返せる精神力、深夜の打合せ・数多くの海外出張に出ても平常心を保てるだけの体力と持続力、これらは上級役職者における必須の要素であるが誰しもが持ち得るものではない。

また人生における最も大切な資源である時間＝命を何に投資するかは正に人生観そのものである。家族と過ごすひと時は変え難いものであり、また趣味をベースにスモールビジネスをスタートするのも良いだろう。自分の目指すべき道がどこにあるのかは、簡単に見つかるものではないが、若い間から多様な人たちとの繋がりを醸成し、そこから自分の人生観を共創していく事はそのプロセスそのものが一つのクリエイティブなのかも知れない。

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